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富勒论将道
对于军事领导人来说，将道是枢机所在。英国著名的军事理论家和军事史学家富勒（J.F.C.Fuller，1878~1966）对将道论述甚精。1932年，在行将退休前，富勒出版了一本书，名为《将道：疾症与治疗》，以第一次世界大战为例证，批评了英国高级将领的领导力缺陷。
他说，随着军事管理和指挥的组织化，军队越来越“非人化”了。在第一次世界大战之前，普通士兵在战事激烈之时，还能够看到他们的将军，但到1914年，两者已经彼此碰不到面。士兵们接受遥远的指令，这些指令由指挥官们从地下指挥室、堡垒或者办公室中发出。指挥官常常不知道下属的名字；对他而言，他们只是些可以吓唬敌人的影子。这样，一场战役退化成由副官们（比如中尉）领头的冲突，就好像企业生产被简化为由工头控制的任务一样。
富勒说，牺牲上的平等感是“战斗部队的一种基本的粘合剂”，而“拖垮一支部队的最快的方式就是把将军们层层保护起来”。他注意到，只有一支英国部队是始终由将军带着投入战事的，那就是坦克部队。富勒引用约翰•拉斯金的话说：“如果战争缺失了指挥官的个人因素，就只能退化为没有灵魂的冲突。”当然，这其中的原因并非是第一次世界大战的将领们成了懦夫，而是源于“普法战争中出现的一种令人惊异的无意识的变化，它抹除了真正的将道，把将军非人化和非精神化了，令其成为一个办公室中的战士，一个电话操作员，整日躲在地下室里，机械地按下按键。”他指出，一个真正的将军“并非只是一个站在战争舞台侧面提示台词的人，而是一出戏剧的强有力参与者。”最后，他得出结论：“将道有三大支柱：勇气、创造性的智慧和强壮的体力；它们是些青年人而不是中年人的属性。”
富勒把美国内战视为“最后一场大战，此后，不受个人感情影响的作战指挥被变成了一门科学”。事实上，在拿破仑战争的后期，那位伟大的皇帝就已经感到无法由他一个人控制全局。近代战争的规模比之当时不知道已经扩大了多少倍，但若说战争已经完全企业化，将军变成了总经理，管理科学代替了指挥艺术，未免有点过甚其辞。
富勒认为，战争是年轻人的事情，年轻人不仅更灵活、更无畏，而且也更有活力。他说，一个人的智力巅峰期是35岁到45岁之间，到45岁之后，思想开始僵化，想象开始枯竭，雄心也衰退了。“年长的人常常怀疑年轻人，也不欢迎批评意见；然而缺少了毁坏性和建设性的批评，任何事情都不会进步。”这一观察也有些绝对化了，例如，第二次世界大战中的德国将领是一群极有活力的将军，从年龄上看并不年轻。
但是，富勒有关将道的三大支柱的论述，在今天还是很有意义的。他和克劳塞维茨一样，把勇气置于智慧之前。不过实际上，两者相辅相成，常常存在非常密切、微妙的配合。名将大都智勇双全，当然两者配合的比例上可能有若干差异，但绝对不会是有智无勇，或有勇无智。智与勇的配合适当，也就构成了军事天才。正如克劳塞维茨所说，军事天才需要具备两种特性：一是在茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光，以照亮真理的智慧；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。
我认为，富勒论将道，最有价值的一点是，他强调了御驾亲征的重要性。他严厉批评了世界大战中那些“坐在扶手椅上的将军”，他们与前线现实的脱离可能会导致灾难。这是高级管理人员在所有组织中都必须处理的一个课题。富勒就他在第一次世界大战中的观察写道：“将军越来越被限制在自己的办公室里，与手下的人相隔离。他和下面的接触不是依赖于个人因素，而是全然仰仗电报与电话。这样虽然也能实现接触，然而这种接触只有依靠把下属指挥人员从火线上调出来、让他们听从上级的召唤才能完成。在大战中，没有什么比以下的景象更可怕的了：指挥的链条终于一个坐在电话前的指挥官，他整日不停地谈论、谈论、谈论，而不是领导、领导、领导。”
海尔的掌门人张瑞敏对此有清楚的认识。他说，流程再造的失败率之所以高，其中一个重要原因就是企业的领导难以直达终端。国外一些大公司老板可以花很多钱请来咨询公司、软件公司做流程再造，那样做是再造的形式。但就像德鲁克所说，不管信息发达到何种程度，也代替不了管理者御驾亲征。如果下不去，就再也没任何办法了。我认为这也许是那些大公司失败的重要原因。“我们已经养成一定要到现场和终端的习惯，和员工沟通。我觉得这个对于企业来讲太重要了，美国企业把这个叫做潜水，经常要潜到水底下去看，你光在水面上什么也看不见。一看，一望无际的大海很好，但下面充满了暗礁和暗流。我们会突然地到一个车间或者一个商场，基层的管理者也不知道你要去，会愣一下：｀你怎么来了？＇那时很多真实情况你都会知道，你会发现很多你觉得不应该产生的问题，有时你感到它们太出乎意料了，而且是太严重了。所以，关起门来研究多少天问题，没有太大意义。”
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